Hvis vi ser bort fra bestyrelser, som blot består af den nærmeste familie (”tantebestyrelserne”), vil bestyrelsen i en ejerledet virksomhed ofte bestå af en kreds af personer, som ejerlederen nærer en dyb tillid til, og som ofte er ejerlederens nærmeste og mest fortrolige sparringspartnere.  

Det er i mange tilfælde dedikerede personer, som over en årrække har fået betydelig indsigt og forståelse for virksomheden. Deres indsigt og erfaring er uvurderlig, skabt gennem lang tid og på ryggen af de mange udfordringer, virksomheden givetvis har været igennem.

Balancen mellem kontinuitet og fornyelse

Men ejerlederen står som alle andre over for en stadig mere kompleks og foranderlig verden, hvor nye vinkler og friske perspektiver kan være nøglen til innovation og vækst.

Samtidig er der risiko for, at der i en bestyrelse, hvor der ikke foretages udskiftning, opstår beslutningsbias, hvor bestyrelsen ikke i tilstrækkelig grad udfordrer status quo eller overvejer alternative strategier med den nødvendige kritiske distance. Gruppetænkning bliver en reel risiko, og selvom det måske kan synes behageligt med få uenigheder, kan det hæmme virksomhedens evne til at tilpasse sig og innovere, ligesom gruppetænkning i væsentlig grad øger sandsynligheden for, at relevante risici ikke identificeres og italesættes.

For ejerlederen – som for alle andre - ligger udfordringen i at finde den rette balance mellem kontinuitet og fornyelse. Det skaber behov for at erkende, hvori værdien i det eksisterende bestyrelsesarbejde ligger, samtidig med at man skal være åben for ændringer, der kan bringe virksomheden videre. Og ikke mindst det sidste skal ske i en nøje analyse af, hvilke krav omverdenen stiller til virksomheden.

Gode råd til strategisk successionsplanlægning

Vil man gå strategisk til successionsplanlægning, kan man blandt andet gribe fat i følgende:

Regelmæssig evaluering i bestyrelsen: En løbende vurdering af bestyrelsens sammensætning, kompetencer og effektivitet kan hjælpe med at identificere behovet for nye færdigheder eller perspektiver. Det behøver ikke være en stor og forkromet model, som omfatter ekstern bistand. Processen kan i mindre og mellemstore virksomheder forankres i en intern dialog i bestyrelsen, hvor fx bestyrelsens formand påtager sig opgaven med at afdække, hvordan det enkelte bestyrelsesmedlem ser på arbejdet i bestyrelsen, kompetencebehovet og egne evner.

Kompetenceafdækning: Skab overblik over, hvilke kompetencer der er repræsenteret i bestyrelsen, og dan samtidigt overblik over, hvilke kompetencer, der er behov for, når der ses på virksomhedens aktuelle situation, og - nok så vigtigt – den situation virksomheden må forventes at stå i indenfor de nærmeste år. Kompetenceafdækningen kan bidrage til at sikre, at rekrutteringen af nye bestyrelsesmedlemmer kan ske målrettet.

Bred rekruttering: At søge efter bestyrelsesmedlemmer uden for det eksisterende netværk kan bringe værdifulde nye indsigter og bidrage til at undgå gruppetænkning. Det kan være en stor udfordring for mange ejerledere at bringe helt fremmede ind i det fortrolige rum, bestyrelseslokalet er. Men med den rette proces kan der forventningsafstemmes og skabes den tillid, som er nødvendig.

Integritet hos siddende bestyrelsesmedlemmer: Som siddende bestyrelsesmedlem, bør man selv være parat til at stille sit mandat til rådighed og påpege, når ens egne kompetencer ikke længere er relevante, eller hvis der er er mere relevante kompetencer, som bør tiltrækkes. En bestyrelsespost er ikke nødvendigvis en livstidsstilling, og det væsentligste må altid være, hvad der tjener virksomheden bedst.

Anbefalingerne for god selskabsledelse, som senest blev revideret i 2020, er som bekendt alene vejledende, og kun børsnoterede selskaber skal redegøre for, hvorledes de forholder sig til anbefalingerne, jf. årsregnskabslovens §107b.

Selvom det ikke er alle anbefalingerne, som er relevante for alle typer og størrelser af virksomheder, så er anbefalingerne relevante at hente inspiration i. Samtidigt er anbefalingerne en god indikator for, hvad der i en dansk kontekst må anses for at være ”best practice” i relation til god selskabsledelse. For så vidt angår bestyrelsessuccession, er det navnlig anbefalingernes afsnit 3, som er værd at læse. Anbefalingerne findes her.

DAHL BoardExcellence® – nyttig viden om bestyrelsesarbejde

Denne artikel er en del af vores DILEMMA-serie, som belyser nogle af de problemstillinger, der kan opstå i et ellers velfungerende samarbejde mellem bestyrelse og direktion. Ordet ”dilemma” stammer fra græsk og udtrykker den situation, at en person skal træffe et valg, typisk mellem to eller flere lige gode eller lige ringe muligheder. Dilemma løses som oftest gennem ledelse. Det juridiske regelsæt er ofte ude af stand til at anvise en vej i løsningen af de konflikter, der udspringer heraf.

Har du konkrete spørgsmål til dilemmaet, som vi har behandlet i denne artikel eller generelle spørgsmål omhandlende bestyrelsesarbejde, er du altid velkommen til at kontakte en af vores eksperter.