Godt samarbejde er afgørende for værdiskabelsen i enhver virksomhed. Det gælder især samarbejdet i den kriseramte virksomhed, hvor andre interessenter, typisk virksomhedens kreditgivere, næsten altid rykker tættere på virksomheden.

Bag enhver virksomheds krise befinder der sig næsten altid et ledelsessvigt, hvor årsagen til krisen ofte findes i de ledelsesmæssige beslutninger, der tidligere er truffet - eller som direktion eller bestyrelse har undladt at træffe. Derfor er ledelsen ”bagud på point”. Antallet af begrundelser for, hvorfor det er gået galt, er ofte mangfoldige. Bestyrelsen har dog det overordnede ansvar.

Symptomerne på virksomhedens krise er næsten altid likviditetsmangel som følge af en svigtende indtjening. Problemet opstår ofte uden varsel, og løsningen herpå ligger lige så ofte udenfor bestyrelseslokalet.

Banken og andre væsentlige kreditgivere træder til for at løse virksomhedens umiddelbare likviditetsproblemer, hvis ikke virksomheden skal lukke. Fra kreditgiverne stilles klare krav til de handlingsplaner, der skal føre virksomheden ud af krisen for. Det afgørende spørgsmål er, om virksomheden overhovedet er overlevelsesdygtig på sigt? Er svaret ”nej”, vil det være formålsløst at ”smide gode penge efter dårlige” – en konkurs og dermed betydelige tab for aktionærer og kreditorer kan være en realitet. Dette kan stille bestyrelsen overfor et aktuelt dilemma.

En konfliktsituation

Lad os tage et karakteristisk eksempel på en konflikt, der tager afsæt i bankens tilkendegivelse om ændring af virksomhedens ledelse i den kriseramte virksomhed for fortsat at kunne støtte op om denne:

Virksomheden er en ejerledet grossistvirksomhed, der har specialiseret sig i import af produkter til boligindretning fra Fjernøsten. Virksomheden har i en årrække været presset af stigende konkurrence, da kunderne i detailleddet løbende fordrer lavere priser for at kunne konkurrere. Forbrugerne køber i stigende grad via netbutikker.

Virksomhedens strategi har hidtil været den, at ”der nok kommer bedre tider”. Likviditeten har været anstrengt, men en ordning med at trække kontantrabatter hos kunderne har indtil videre løst likviditetsproblemet, om end det har svækket indtjeningen yderligere. Pludselig meddeler virksomhedens største kunde, at samarbejdet må ophøre.

Bestyrelsesformanden og direktionen tager det første møde med banken. Der er ikke mulighed for yderligere egenkapitaltilførsel til virksomheden. Banken har virksomhedspant som sikkerhed for sit tilgodehavende og selvskyldnerkaution hos ejeren. Banken stiller nu krav om, at direktøren og ejeren skal overlade ledelsen til en ny direktør. Kravet er, at virksomheden skal sættes til salg.

Bestyrelsens overvejelser

Bestyrelsen er udpeget af virksomhedens ejer. Loyaliteten ligger derfor pr. definition hos ejeren.

Spørgsmålet er om bestyrelsen blot skal stille sit mandat til rådighed for banken og følge direktionen og dermed ejeren ud af virksomheden? Eller vil en sådan beslutning blive anset som et yderligere svigt af bestyrelsens ansvar for virksomheden og dens interessenter?

Vores anbefalinger til bestyrelsen

Vi ser som oftest den beskrevne konflikt opstå i den kriseramte ejerledede virksomhed i SMV-segmentet, hvor bestyrelsen er udpeget af ejeren.

Banken har ikke længere tiltro til ejerlederens evne til at vende driften. Bestyrelsen er tidspresset, og virksomheden har et stramt økonomisk råderum. Det er derfor bestyrelsens ansvar at udarbejde en handlingsplan, som skal bringe virksomheden ud af likviditets- og indtjeningskrisen.

Bestyrelsens konsekvente handlekraft er derfor påkrævet for at genoprette tilliden til kreditgiveren og dermed troen på virksomhedens fortsatte eksistens.

Det kræver følgende:

• Lav en særdeles velgennemarbejdet handlingsplan og afstem denne med banken og andre væsentlige interessenter.
• Foretag en omgående vurdering af de respektive interessenters økonomiske incitament til at medvirke i et rekonstruktionsforsøg
• Gennemfør omgående de mest oplagte omkostningsreduktioner i virksomheden
• Vurdér nødvendigheden af, at en ny ledelse kan eksekvere handlingsplanen
• Vurdér nødvendigheden af organisationsændringer og effektuér disse
• Vurdér mulighederne for hurtig kapitalfremskaffelse gennem nedbringelse af arbejdskapital mv.
• Vurdér balancereduktion gennem frasalg og evt. nedlukning af ikke-rentable afdelinger
• Forsøg at lægge en realistisk tidsplan for turnaround-processen

Samarbejdet med banken om tids- og handlingsplanen bliver afgørende for den fælles tro på virksomhedens overlevelse. Bestyrelsen bør som et led i handlingsplanen også evaluere sin egen indsats og mulighed for at kunne bringe virksomheden ud af krisen.

Vurderer bestyrelsen, at der skal andre kompetencer til, må det være en del af handlingsplanen at sikre indtræden af nye kompetencer, der skal have ansvaret for virksomhedens fremtidige ledelse og strategi. I så fald skal bestyrelsesmandatet stilles til rådighed – fordi det er i virksomhedens interesse.

Bifalder banken og øvrige interessenter handlingsplanen, bør bestyrelsen også tage ansvaret for handlingsplanens gennemførelse – med eller uden den ejer, som pegede på bestyrelsen ved den seneste generalforsamling.

DAHL BoardExcellence® – nyttig viden om bestyrelsesarbejde

Denne artikel er den anden i en serie, der omhandler nogle af de problemstillinger, der kan opstå i et ellers velfungerende samarbejde mellem bestyrelse og direktion. Ordet ”dilemma” stammer fra græsk og udtrykker den situation, at en person skal træffe et valg, typisk mellem to eller flere lige gode eller lige ringe muligheder. Dilemmaer løses som oftest gennem ledelse. Det juridiske regelsæt er ofte ude af stand til at anvise en vej i løsningen af de konflikter, der udspringer heraf.

Har du konkrete spørgsmål til dilemmaet, som vi har behandlet i denne artikel eller generelle spørgsmål omhandlende bestyrelsesarbejde, er du altid velkommen til at kontakte en af vores eksperter.